− 1 = cinco



2 + = nueve


A principios de los noventa, la organización con la que trabajaba me nombró director de multiplicación de iglesias en Japón. Tenía veintiocho años y estaba más que dispuesto a ir.

Supervisaba a siete familias estadounidenses cuya tarea era plantar nuevas iglesias. Como padecía de sabelotodismo, mi estilo de comunicación se valía en gran medida de los consejos. Solía repartirlos en forma de ideas, sugerencias, indirectas, charlas, enseñanzas e incluso motivos de oración.

Al ofrecer estrategias en relación al ministerio de otras familias, descubrí que mis sugerencias y mi ayuda no eran siempre bienvenidas ni apreciadas. Al igual que yo, ellos tenían sus propias ideas. Durante esos primeros años, me asediaban en grupos varias veces para decirme que «yo iba a la mía», que «pasaba por encima de los sentimientos de los demás», y que «no escuchaba». Me decían que «ellos también tenían ideas».

No es tan solo que padeciera de sabelotodismo, sino que como supervisor me sentía responsable de mis compañeros de equipo. Pensaba que si sabía algo que les podía ser útil, mi obligación era decírselo. Sería irresponsable no hacerlo.

Me confundió el que mis esfuerzos por ayudar los percibieran como arrogantes y dictatoriales, por lo que me sentí frustrado, ya que a sabiendas de lo que estaba ocurriendo tampoco contaba con otra herramienta de comunicación para ayudar al grupo en la consecución de sus objetivos.

«Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo». —Winston Churchill

Cambios de manera de pensar

Pasaron tres cosas que no solo cambiaron mis aptitudes comunicativas, sino también mi manera de pensar en cuanto a cómo dirigir a otras personas.

En primer lugar, oí hablar de una serie de técnicas de comunicación denominadas coaching que ayudaban a las personas a encontrar soluciones y a crecer. El coaching implica escuchar a otros, plantear preguntas para profundizar en el pensamiento, permitir que encuentren sus propias soluciones, y hacer todo eso de manera en que las personas se sientan capaces y lo suficientemente responsables como para actuar.

El problema era que lo de escuchar y plantear preguntas yo lo hacía fatal. Yo ya sabía lo que la gente debía hacer; o eso creía. ¿Por qué tenía que plantearles ciertas preguntas si yo ya conocía las respuestas? Estaba convencido de que las técnicas del coaching eran cruciales para que la gente aceptara mis ideas y soluciones, así que estaba motivado a aprender. Sin embargo, no era algo genuino. Descubrí que hacer llegar a otros a mis conclusiones por medio de preguntas era mucho más difícil de lo que me imaginaba. (Obviamente, no había entendido el coaching.) Algunas personas con quienes trabajé se pudieron haber sentido manipuladas y con razón. En seguida, volví a la práctica de decirle a la gente lo que yo pensaba que debían hacer. Pero como buen aprendiz, le puse un nuevo nombre a mi vieja práctica: «coaching».

Extracto del libro: “El Modelo Coach”
Autor: Keith E. Webb

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